细观中华联合人寿走过的四年——两个战略期，即2015至2016年战略转型期，2017年至2019年战略提升期;会发现中华联合人寿在第一阶段，就从“双轮驱动，创新发展”调整至“强化保障，回归本源”;之后中华联合人寿一直重点发展价值型业务、适度发展规模业务，持续优化业务结构，换言之，中华联合人寿自启动转型以来，回归保障的战略定位从未改变。

而这恰好契合“健康中国”之国家战略，作为中国多层次医疗保障体系重要组成部分的健康险，其发展方兴未艾。老龄化社会渐进的当下，要实现健康中国的目标，离不开与医疗产业密切相关的健康保险。

同时，中国未富先老，养老和医疗健康均有着不同程度的危与机;尽管中国2019年人均GDP逾1万美元，但老龄化达12.6%。美国、日本、韩国老龄化达到该水平时，人均GDP则分别为2.4、3、2.7万美元;养老压力可谓巨大。

或许也因此，顺势而为的中华联合人寿主打“健康险+长期期交”，打造以疾病、养老、医疗、意外等保障型产品为核心的产品体系。

“建渠道、开机构、强管理、提后援”，中华联合人寿党委确定了清晰的战略方向和业务模式，为长期发展打下坚实基础。目前，中华联合人寿拥有银保、经代、多元、个险、创新相对完整的保险业务条线;中华联合人寿与同期成立的寿险公司相比，渠道布局较为完善;培育了基础扎实、专业性强的业务销售团队;全面提升了业务综合拓展能力。

更甚者，相关资料显示，中华联合人寿先后在新疆、北京、河北、四川、天津等五省市地区完成机构开设布局，并在新疆向下延伸了2个三级机构和1个四级机构;初步构建 “深耕中⻄部地区，打造区域特色明显、局部市场领先”的机构发展格局，并且主要渠道已在机构开设地区名列市场前茅，市场竞争力不断增强。

管理能力建设方面，中华联合人寿从以“单一业务销售驱动为主”到形成“战略、预算、考核协同引领的管理闭环”。管理体系包括计划、预算、考核三位一体的战略决策机制;以产品、队伍、分销体系为核心的销售管理机制;以数据和科技为核心的业务支持体系;以合规为核心的风险管理体系。

同时，推动降本增效，提升财务效率;搭建专业化、体系化的资产负债管理体系;

值得一提的是，就后援支持体系来说，旨在打破线上线下壁垒，提升数字化水平。

得益于这样的铺垫。在今天疫情防控常态化的趋势下，中华联合人寿从作业方式、队伍管理、客户服务等各个方面全面调整、转变，不断加强科技运用，全面推进投保流程全线上化、队伍管理线上化、客户互动线上化，从而积极应对疫情带来的影响。

如果说，中华联合人寿洞悉“进击中的平衡术”是政(谋略)，那么，策(方法)则在于如何寻找“价值”DNA。